Résumé-Dans un environnement hautement compétitif et en concurrence avec les grandes entreprises dotées des ressources, l'avantage concurrentiel réside dans la capacité des entreprises, notamment les PME à adopter la stratégie d'innovation entrepreneuriale. L'objectif de ce travail est d'expliquer l'effet de l'auto-efficacité entrepreneuriale sur l'innovation entrepreneuriale des PME. Pour ce faire, nous sommes partis d'un cadre théorique pour formuler des hypothèses. L'analyse de la régression multiple montre que l'auto-efficacité entrepreneuriale influence positivement l'innovation entrepreneuriale des PME mais pas sur toutes les dimensions. En effet, la capacité à définir la finalité fondamentale, la compétence humaine et conceptuelle, la capacité à reconnaitre des opportunités et capacité à gérer financièrement déterminent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. Par contre, la capacité à planifier formellement est non significative. # Introduction 'entrepreneuriat et PME occupent une place de choix tant pour les pouvoirs publics que pour les chercheurs. Pour Lumpkin et dess (1996), l'acte essentiel de l'entrepreneuriat est la nouvelle entrée impulsée par un individu entrepreneur (Verstraete et L Fayolle, 2005). S'inscrivant dans le cadre de la PME, les études considèrent la PME comme une structure appartenant aux propriétaires-dirigeants. Or entrepreneuriat et PME sont indissociables au point où Torrès (1999), pense que si la PME est aujourd'hui un modèle de référence, l'entrepreneuriat deviendra la philosophie dominante des affaires. Ainsi, le champ des PME n'étant qu'un aspect du domaine plus global de l'entrepreneuriat (Torrès, 1999), il semble difficile de distinguer les travaux portant sur l'entrepreneur des travaux portant sur le dirigeant de PME (Grandclaude et Nobre, 2013). Ainsiquand on étudie le contexte spécifique des PME et les facteurs susceptibles d'influencer la croissance économique des nations, on conclut rapidement que les PME jouent un rôle primordial dans la plupart des pays au monde. On assiste depuis quelques temps à une augmentation croissante des programmes de promotion provenant des Etats et des organismes dédiés au développement et à la croissance des PME, et, ce tant pour les pays industrialisés que pour les pays en voie de développement. Au Cameroun, plusieurs actions ont été entreprises par les pouvoirs publics en faveurs des PME donc l'objectif poursuivi est de garantir la croissance. Malgré les efforts consentis en faveur de PME, il faut relever avec Ndzana, (2014), que la contribution des PME à la création d'emploi et à l'éradication de la pauvreté reste à améliorer dans les pays en voie de développement car en dessous des pays développés qui, atteint les 60% (Oséo, 2008) Pourtant, l'auto-efficacité entrepreneuriale permet de déterminer les facteurs cognitifs, affectives et motivationnels qui poussent l'individu à s'engager dans des activités entrepreneuriales (Shane et Venkataramen, 2000). Ainsi, l'adoption de l'innovation dans les PME est fonction de ce que le dirigeant veut, compte tenu de ses capacités à mobiliser les ressources, à détecter les opportunités entrepreneuriales et à planifier. Cette étude a pour objectif d'étudier l'effet de l'auto-efficacité entrepreneuriale sur l'innovation entrepreneuriale des PME. Pour ce faire, quatre principales parties seront détaillées à savoir : le cadre théorique et les hypothèses de l'étude, la méthodologie et les résultats suivis de la discussion et des implications. # a) Cadre théorique et hypothèses Deux points seront développés dans cette section. Le premier point portera sur la présentation du concept d'innovation entrepreneuriale et l'auto-efficacité entrepreneuriale. Le second sur la relation entre l'autoefficacité entrepreneuriale et innovation entrepreneuriale des PME. # i. Innovation entrepreneuriale des PME Le domaine de l'entrepreneuriat existe avant mais c'est Schumpeter (1934) qui donne l'envol du domaine de l'entrepreneuriat (Fillion, 1997) En considérant l'innovation comme une stratégie entrepreneuriale des PME, Etrillard (2004) pense que la stratégie entrepreneuriale est adapté aux structures de petite taille et par conséquent la dynamique entrepreneuriale résulte processus de prise décision faiblement formalisé engageant l'entreprise dans une démarche proactive et dépendant de l'initiative du dirigeant-propriétaire de la PME. ii. Auto efficacité entrepreneuriale L'auto-efficacité est la croyance d'une personne en sa capacité d'organiser et mener une action requise pour produire des résultats souhaités (Bandura, 2003). Le concept renvoie aux croyances relatives à ce qu'un individu est capable de faire dans les différentes situations, quelles que soient ses aptitudes (Bandura, 2003), aux croyances de l'individu à mobiliser la motivation, les ressources cognitives et les comportements nécessaires pour exercer un contrôle sur les événements de la vie (Bandura et Wood, 1989), aux jugements personnels à propos de la capacité à réaliser l'ensemble d'actions requises pour atteindre des types de performances désirées (Bandura, 1986). Ainsi, l'auto-efficacité examine simultanément l'interaction dynamique entre les choix des gens pour les activités à faire et l'environnement dans lequel ils vont évolué (Bandura, 2003) pour produire un comportement permettant à une personne de s'orienter plus facilement vers des activités pour lesquelles elle pense avoir les capacités nécessaires (Bandura, 1986) En effet, l'auto-efficacité examine simultanément l'interaction dynamique entre les choix des gens pour les activités à faire et l'environnement dans lequel ils vont évolué (Bandura, 2003) pour produire un comportement permettant à une personne de s'orienter plus facilement vers des activités pour lesquelles elle pense avoir les capacités nécessaires (Bandura, 1986) # b) Présentation des variables Pour opérationnaliser les variables de notre recherche, nous avons utilisé une échelle de Likert à 5 points, les répondants avaient à choisir l'énoncé qui convient à la situation de leur entreprise eu égard aux items: Pour mesurer la cohérence interne des items, nous avons retenu cinq (alpha de crombach= 0,885 supérieur à 0,5.Sur la base du critère de Kaiser qui préconise de ne retenir que les facteurs ayant une valeur propre supérieur à 1, nous retenons donc un seul facteur. Ce facteur explique 69,690 %. De plusl'indice de de KMO donne une valeur de 0,855 considérée comme bon. De même le test de sphéricité de Bartlett est significatif. Ceci signifie que l'ACP est pertinent pour nos données. # ii. Auto-efficacité entrepreneuriale Pour opérationnaliser les dimensions de l'autoefficacité, nous avons adopté l'échelle de mesure de de St Jean et Mathieu, (2011). L'échelle de mesure de l'auto-efficacité-entrepreneuriale est explorée en proposant aux répondants cinq dimensions. Chaque dimension est mesurée par 3 items. Les coefficients de cohérence interne (alpha de crombach) sont tous supérieur à 0,7 à l'exception des dernières dimensions qui est également proche de 0,7(0,686). Les analyses préalables à l'établissement du tableau de l'analyse factorielle montrent que les données sont factorisables avec un indice KMO de 0,654 et un test de sphéricité de Bartlett de 1702,325 (avec une significativité de l'ordre de 0,000 très significatif à 105 degré de liberté). Une observation du tableau montre que la qualité de la représentation des items est acceptable. En effet, toutes les communalités sont supérieures à 0,50, sauf dans le cas de l'item 3 de la capacité à reconnaître des opportunités (F3) qui représente une communalité de 0,496. L'on constate que, tous le tableau de pourcentage de la variance fait apparaitre l'existence des 5 composantes ayant des valeurs propres supérieures à 1. L'ensemble des facteurs retenus restitue 72,839 % du pourcentage de la variance expliquée. Ces facteurs peuvent être nommés respectivement: Capacité à définir la finalité fondamentale (F1),La compétence humaine et conceptuelle (F2), Capacité à reconnaître des opportunités (F3),Capacité à gérer financièrement (F4) et Capacité à planifier formellement (F5). # III. Modèle Prédictif de L'étude L'analyse en composante principales nous donne onze sous dimensions dans l'ensemble. Le tableau suivant détaille les statistiques descriptives des corrélations bivariées relatives aux différentes variables de l'étude. En effet, ce test de corrélation est effectué pour confirmer qu'on peut continuer les analyses étant rassuré qu'aucune des variables n'est identique à une autre. D'après le tableau, les corrélations bivariées entre les variables sont toutes inférieures au seuil de 0,7. Ces corrélations n'étant donc pas significatives, nous pouvons passer à l'analyse de régression multiple modérée sans exclure de variable. Sur le plan théorique, cetteétude permet de dépasser les difficultés de mis en place d'une stratégie entrepreneuriale au sein des PME. D'ailleurs la plupart des études font références aux trois dimensions de l'orientation entrepreneuriale pour définir la structure entrepreneuriale. Or l'orientation est un concept multidimensionnel et dépendant de l'environnement et du contexte dans lequel il est étudié. Cette étude retient seule l'innovation car elle constitue le coeur de l'entrepreneuriat et une stratégie de compétitivité pour la PME. En plus, les traits sont de nature stable et ne tient pas compte de l'environnement. Or l'autoefficacité est une dimension cognitif et permet d'examiner simultanément l'interaction dynamique entre l'individu et l'environnement en expliquant quels Year 2019 ( ) # B Ces résultats montrent que la dynamique entrepreneuriale résulte d'un processus de prise décision est intuitive et faiblement formalisé (Etrillard, 2004). Cependant l'adoption d'une stratégie entrepreneuriale axé sur l'innovation est fonction des capacités des propriétaires dirigeants à définir la finalité, la compétence, à reconnaitre les opportunités entrepreneuriales et à gérer les ressources. Ainsi, ce travail présente un double apport: processus cognitifs, motivationnels et affectifs sont impliqués dans la décision d'un individu de s'engager dans des activités entrepreneuriales (Shane et Venkataramen, 2000). Sur le plan managérial, les dirigeants des PME devraient également prendre en compte dans l'élaboration stratégique de leur firme l'auto-efficacité entrepreneuriale, car elle permet de s'orienter vers les activités pour lesquelles on peut atteindre la performance désirée. Cette dimension cognitive constitue également une ressource non négligeable dans l'implémentation d'une innovation entrepreneuriale au sein des PME. Comme aucune recherche n'est parfaite, la nôtre souffre des certains limites: La toute première est liée à la taille de l'échantillon. Notre échantillon comporte exclusivement les PME de la ville de Yaoundé, Douala, Garoua et de N'Gaoundéré, alors nos résultats ne sauraient être généralisés à tous les autres PME, d' une part et, d'autre part tous les secteurs ont été touché par nos enquêtes or chaque secteur a ses particularités. Par ailleurs, la même recherche sur un échantillon plus étendu et dans un secteur précis mènerait à des résultats davantage généralisables. La question d'innovation entrepreneuriale appelle à une combinaison de l'auto-efficacité entrepreneuriale et des autres traits psychologiques tel que le lieu de contrôle, la propension a la prise de risque etc? car la combinaison entre les traits et l'autoefficacité permetra d'avoir une vision du phénomène qu'on veut étudier. # Bibliographie Year 2019autres entrepreneuriales. travaux iii. L'auto-efficacité entrepreneuriale détermine traitant des compétences l'innovation entrepreneuriale des PME L'activité entrepreneuriale conduire à de nouvelles activités au sein des organisations existantes ou peut considérablement transformer les organisations à travers une variété d'initiatives entrepreneuriales (Slevin et Covin, 1991). Pour les petites et moyennesVolume XIX Issue I Version Ientreprises, la stratégie d'innovation entrepreneuriale est particulièrement le reflet des caractéristiques des( ) Bindividus, dont le plus important est évidemment le propriétaire-dirigeant. Le propriétaire-dirigeant est reconnu comme étant le principal si ce n'est le seul preneur de décisions au sein de la PME. À ce titre, Covin et Slevin (1991) le placent au coeur du comportement stratégique de l'entreprise. Pour Etrillard (2004), la stratégie entrepreneuriale est adapté aux structures de petite taille et par conséquent la dynamique entrepreneuriale résulte processus de prise décision faiblement formalisé engageant l'entreprise dans une démarche proactive et dépendant de l'initiative du dirigeant-propriétaire de la PME. Parmi les caractéristiques des propriétaires dirigeants qui déterminent la dynamique entrepreneuriale des firmes, l'auto-efficacité joue un rôle important.Global Journal of Management and Business ResearchHaddou, 2016). Cependant, McGee, et al. (2009) soulignent que le concept est traité de façon général dans plusieurs domaines du fonctionnement humain. Dans le champ de l'entrepreneuriat le concept est appelé autoefficacité entrepreneuriale (S. Sadaoui, 2015) et est CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE Tableau 1: La répartition de l'échantillonQuestionnairesAuto-efficacité entrepreneuriale Villes AdministrésRécupérésExploitablesEffectifs%Effectifs%Effectifs%Douala16043,2512946,5712147,83Les capacités à Yaoundé14037,8410337,189838,74H 1Garoua reconnaître les Ngaoundéré opportunités Maroua15 30 254,05 8,10 6,7612 13 204,34 4,69 7,2207 10 172,76 3,95 6,72Total370100277100253100Year 2019H2 Nous avons administré 160 à Douala (43,25 %), Les Capacités à planifier formellement 140 à Yaoundé (37,84 %), 15 à Garoua (4,05 %), 30 à Ngaoundere(8,10 %) et à 25 à Maroua (6,76 %). Cette répartition suit en quelque sorte la répartition théorique Les capacités à des PME au Cameroun avec la ville de Douala (capitaleSource: Nos analyses L'innovationYear 2019( ) BH3 H4 H5 économique) qui vient en tête avec près de la moitié Les capacités à financièrement gérer définir la finalité fondamentale Les compétences humaines et conceptuelles des PME camerounaises. Au total, nous avons distribué environ 370 questionnaires et nous avons reçu 277 remplis, soit un taux de réponse de 74,86%. Après vérification, nous avons retenu 253 questionnaires exploitables ce qui atteste que notre questionnaire était compréhensible.H: l'auto-efficacité-entrepreneuriale influence positive ment l'innovation entrepreneuriale des PME. De cette hypothèse découle plusieurs hypothèses à avoir: H.1: Les capacités à reconnaître des opportunités entrepreneuriale des PMEB ( ) Volume XIX Issue I Version III.Methodologieinfluencent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. H.2: Les Capacité à planifier formellement influencent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. H.3: Les capacités à définir la finalité fondamentale influencent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. H.4: Les compétences humaines et conceptuelles déterminent l'innovation entrepreneuriale des PME. H.5: Les capacités à gérer financièrement déterminent l'innovation entrepreneuriale des PME. a) Échantillon et caractéristiques La taille de l'échantillon fait référence au nombre de questionnaire exploitable après dépouillement et au nombre d'individus interviewés respectivement pour les études quantitatives et qualitatives. Le tableau suivant en fait une synthèse. Figure 1Global Journal of Management and Business Research 2ItemsF1Composantes F2 F3F4F5CommunalitésJe peux développer un plan d'action pour poursuivre une opportunité,912,850Je peux inspirer les autres à endosser ma vision de mon entreprise et mes valeurs,908,832Je peux énoncer la vision que j'ai de mon entreprise et de mes valeurs,,875,789Je peux faire rouler mon entreprise sans problème,910,868Je peux organiser et motiver les autres,877,867Je peux superviser, influencer et diriger,868,678Je peux discerner les opportunités d'affaires,930,893Je peux reconnaître les produits voués au succès,884,802Je peux percevoir les besoins non comblés dans le marché,700,49613) Je peux gérer les dépenses,,817,68514) Je peux contrôler les coûts d'opération de mon entreprise,780,63315) Je peux gérer les entrées et sorties de fonds,775,609Je peux traduire ma vision en stratégie,862,747Je peux communiquer mes objectifs par écrit,787,656Je peux écrire des plans formels,,688,515Valeurs propres3,2842,3962,0371,7411,468% variance expliquée21,89215,97413,58111,60 59,787% variance expliquée cumulé21,89237,86651,44763,05 272,839alpha de Cronbach,892,875,807,712,686Source: Nos analyses 3123456 © 2019 Global Journals © 2019 Global Journals 1 * « Importance de l'orientation entrepreneuriale pour le succès des PME suisses à l'étranger ABaldauf ONRank Revue Suisse de politique économique 4 2005 * Les déterminants des activités d'innovation dans les entreprises de fabrication canadiennes JBaldwin PHanel OSabourin Le rôle des droits de propriété intellectuelle. Direction des études analytiques. Documents de recherche. Statistique Canada 122 2000 * Social Foundations of thought and action: A social cognitive theory ABandura 1986 Prentice Hall Englewood Cliffs * « Auto-efficacité: le sentiment d'efficacité personnelle: (Trad ABandura J. Lecomte) 2003 De Boeck * « Auto-efficacité: le sentiment d'efficacité personnelle: (Trad ABandura J. Lecomte) 2007 De Boeck * Les facteurs stratégiques affectant l'innovation technologique dans les PME manufacturières NBecheikh RLandry NAmara NBecheikh RLandry NAmara Canadian Journal 7 2006. 2006 Lessons fram innovation empirical * BerrachedWafaa « analyse des déterminants clés qui stimulent l'innovation dans les PME: cas des entreprises Algériennes 2015 Doctorat en Sciences de Gestion, Université Abou Bakr Belkaid Tlemcen Thèse de * « The influence of self-efficacy on the development of entrepreneurial intentions and actions NGBoyd GSVozikis Entrepreneurship Theory and Practice 1994 18 * « Innovation et PME CCarrier P.-AJulien Les PME: Bilan et perspectives. 3e édition P.-AJulien 2005. 2005 Cap-Rouge: Presses Interuniversitaires * « Le paradigme de l'opportunité -Des fondements à la refondation DChabaud KEt Messeghem Revue Française de Gestion 36 2010 * « impact de la formation universitaire en entrepreneuriat sur l'autoefficacité entrepreneuriale et les intentions entrepreneuriales des étudiants », Revue de l'entrepreneuriat et de l'innovation volume1 CharafEdine Et Nait Haddou 2016 2 * Culture d'entreprise, profil du dirigeant et orientation entrepreneuriale des PME : Un modèle théorique NCherchem AFayolle 3èmes Journées Georges Doriot, « L'Intrapreneuriat: Au-delà des discours, quelles pratiques ? » Caen 4 et 5 Mars 2010 * Determinants of product innovation in small Firms: A Comparison across industries DeJong JP JVermeulen PA M 2006 International Small Business * Leadership as a determinant of innovative behaviour. A conceptual framework DeJong JHartog D H200303. SCALES 2003 Scientific Analysis of Entrepreneurship and SMEs Research Report * Etrillard « stratégie et pme: peut-on parler de : stratégies entrepreneuriales 2004 XIIIème conférence de L'AIMS. Normandie vallée de seine -2, 3 et 4 juin * LJFilion Vision et relations: clefs du succès de l'entrepreneur », Montréal, Les Editions de l'Entrepreneur 1991 * Patterns of generation and adoption of innovation in organisations: Contingency models of innovation attributes LJFilion SGopalakrishman FDamanpour N° 2. 19 Le champ de l'entrepreneuriat : historique, évolution et tendances 1997. 1994 10 Revue Internationale P.M.E. * « Le comportement du dirigeant de PME français face au seuil des 50 salariés DGrandclaude TNobre Revue internationale PME 28 2015 * « Une vision renouvelée des paradigmes de l'entrepreneuriat : vers une reconfiguration de la recherche en entrepreneuriat RJaziri Et Paturel R; Actes du Colloque International, Entrepreneuriat et Entreprise : nouveaux enjeux et nouveaux défis s du Colloque International, Entrepreneuriat et Entreprise : nouveaux enjeux et nouveaux défisGafsa 2009 * PAJulien MMarchesnay 1996 * « L'Entrepreneuriat Paris, Economica * « la coopération inter organisationnelle et l'innovation en PME: une analyse par le concept de la capacité d'absorption des connaissances » Thèse de doctorat en science de gestion KoubaaSalah 2008 L'Université de Mohamed premier de Oujda * NFKrueger DVBrazeal * Entrepreneurship Theory and Practic jeudi 15 mars 2007 Le Nouvelliste * « Strategies of high growth firms in adverse public policy and economic environments DLohmann Babson Entrepreneurship Research Conference Gand 1998 * Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance GTLumpkin GGDess 1996 Academy of Management Review 21 * « les déterminants de l'innovation des petites et moyennes entreprises au Cameroun MartinNdzanaeloundou African Economic Conference Addis Abeba 2014 * JEMcgee MPeterson SLMueller JMSequeira Entrepreneurial Self-Efficacy: Refining the Measure ». Entrepreneurship theory and Practice 2009 33 * Entrepreneurial culture, profile of the leader and entrepreneurial orientation: Empirical application in the case of the Tunisian companies Mighrizouhayer International Journal of Managing Value and Supply Chains (SIJMVSC) 4 3 2013 * Innovation in conservative and entrepreneurial firms: two models of strategic momentum DMiller PHFriesen Strategic Management Journal 3 1 1982 * « Déterminants du comportement d'innovation des entreprises en Tunisie RMohieddine 2011 Université Montesquieu-Bordeaux IV Thèse de doctorat * « Motivations et déterminants de l'innovation technologique: Un survol des théories modernes MuratMohiedline Cahiers du GREThA 2011 * PME et innovation technologique pour une relation plus naturelle, regards sur les PME Oséo 2008 document de travail n°10 * « La motivation entrepreneuriale dans le contexte sub-saharien francophone PapeMadickediop 2012 Business administration * Conservatoire national des arts et métiers -CNAM French 2012 * « processus entrepreneurial : entre temps alloué et temps autosaisi LPuech 2014 thèse de doctorat soutenue à paris, CNAM, dans le cadre de l'école doctorale Abbé Grégoire en partenariat avec LIRSA * «orientation entrepreneuriale: une approche par les configurations », 7ème Congrès de l'Académie de L'Entrepreneuriat et de l'Innovation Paris KRanderson AFayolle NCherchem AEtcasagrande 2011 * « La R&D en tant que déterminant de l'innovation dans les PME: Essai de clarification empirique LRaymond JEt St Pierre 2011. 2011 5eme congrès International de l'Académie de l'Entrepreneuriat * « PME et innovation: une analyse comparative entre le Cameroun, le Congo et la RDC/PME et de l'innovation », Rapport de recherche du FR-CIEA N°67/13, Investment climate and business environment Research fund ChristianSafoulanitou Léonard Nkouka XavierZamo-Akono Bitemondiwulu DAKAR novembre 2013 * JASchumpeter The 1934 Harvard University Press Cambridge, MA * SShane SEt Venkataraman The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research 2000 25 * A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management HEStevenson JCJarillo Strategic Management Journal 11 1990 * La gestion du risque: comment améliorer le financement des PME et faciliter leur développement »t JSt-Pierre 2004 Presses de l'Université du Québec * « L'innovation de produit chez les PME manufacturières: organisation, facteur de succès et performance », Rapport de recherche, Ministère des Finances, de l'Économie et de la Recherche JSt-Pierre CMathieu 2003 Trois-Rivières * Une garantie de succès pour les PME ». studies in the manufacturing sector: A systematic review of the literature from JSt-Pierre MTrépanier Innover 2007 * « le profil du dirigeant dans un environnement hyperturbulent (EHT) : le cas du dirigeant tunisien dans un environnement post révolution », XXVème conférence internationale de management stratégique Hammamet KTamzini Mehrez Et Lazharayed 2016 * Torres Les PME, Editions Flammarion, collection DOMINOS 1999 * VerstraeteEt AFayolle Paradigmes et entrepreneuriat », Revue de l'Entrepreneuriat 2005. 2005 4 * RWood ABandura Social cognitive theory of organizational management 1989 14 * FZahra IZemzami « entrepreneuriat, intrapreneuriat et orientation entrepreneuriale: origines et évolutions » revue marocaine de recherche en management et marketing 2014 * «The mediating role of self-efficacy in the development of entrepreneurial intentions» HZhao SESeibert GEHills Journal of applied psychology 90 6 2005